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Ajustando un posicionamiento: la historia de GAP

Marketísimo
25 de octubre de 2010 02:28
by César Pérez Carballada

Ajustando un posicionamiento: la historia de GAP

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Muchas compañías, después de utilizar el mismo logo durante años, se cansan y deciden cambiarlo.

Hace pocas semanas hemos podido presenciar la forma incorrecta de hacerlo cuando GAP, la empresa de ropa, intentó lanzar un nuevo logo. Sin ningún pre-aviso ni anuncio, los consumidores se levantaron una mañana y vieron en Internet que GAP había abandonado el tradicional recuadro azul (abajo a la izquierda) y ahora tenía un nuevo logo (abajo a la derecha).


La reacción generalizada fue el rechazo.

Todo cambio genera algo de rechazo, pero en este caso resultó alarmante el nivel de quejas que comenzaron a emerger en Internet. La página de GAP en Facebook estalló en comentarios negativos. Twitter se llenó de quejas por el nuevo logotipo.

Ante tal nivel de rechazo, tan solo una semana después, GAP tuvo que dar marcha atrás y restablecer el logotipo antiguo. Este lanzamiento fallido probablemente ingrese en los anales de la historia de cómo no lanzar un nuevo logotipo, sin embargo esta mala gestión probablemente solo sea una mancha más en la evolución reciente de la compañía.

En los últimos 6 años las ventas de GAP en tiendas comparables (ventas por m2 en las tiendas que ya existían 1 año antes) no han hecho más que caer. Sin embargo, antes de caer en desgracia, GAP llegó a ser una compañía muy exitosa, facturando más de 16 billones de dólares, con más de 3.100 tiendas alrededor del mundo y empleando a 134.000 personas. ¿Cómo es que GAP se convirtió en una gran compañía internacional? ¿Cómo posteriormente entró en una larga decadencia que continúa hasta hoy?

LOS ORÍGENES

Corría el año 1969, el hombre pisaba por primera vez la luna y los Beatles tocaban en vivo por última vez en la terraza de Apple Records, entre rumores de separación.

En San Francisco, California, un exitoso hombre de negocios del sector inmobiliario llamado Donald Fisher decidió comprarse unos vaqueros Levi's. Para ello fue a un gran almacén y buscó infructuosamente su talla. Mientras lo hacía le llamó la atención la cantidad de jóvenes que revolvían las estanterías llevándose todo lo que encontraban.


Luego fue a otra gran tienda, y le ocurrió lo mismo: su talla (34 de cintura, 31 de largo) no estaba disponible. Además, volvió a ver nuevamente la cantidad de jóvenes comprando vaqueros.

En aquellos años los vaqueros, que tradicionalmente había sido fabricados por Levi's Strauss para agricultores y obreros, se estaban convirtiendo en un ícono de la contra cultura americana y millones de jóvenes entre 15 y 25 años estaban uniformándose con estos pantalones para mostrar su antipatía contra los valores establecidos.


Con un gran instinto comercial, Donald Fisher entendió que la gran demanda de estos jóvenes estaba excediendo la capacidad de las tiendas habituales, y que los vaqueros podían ser vendidos en una tienda dedicada, tal como ocurría con las hamburguesas, gasolineras y equipos de música. Fue así que ese mismo año decidió abrir una tienda que "tuviera todos los estilos, colores y tamaños de vaqueros en un solo lugar". Su misión sería, en sus propias palabras, "hacer más fácil la compra de unos vaqueros".


La tienda solo vendía, al principio, vaqueros Levi's y discos. La intención de Donald Fisher era que los discos atrajeran a los jóvenes para que compraran vaqueros, pero ello no estaba ocurriendo.

A pesar de la visión de Donald Fisher la tienda estaba en números rojos y los jóvenes no acudían atraídos por los discos. En una acción desesperada decidió publicar anuncios en periódicos locales comunicando la venta de "cuatro toneladas" de vaqueros a precios de liquidación. Pronto había vendido casi todos los vaqueros. Así descubrió la fórmula del éxito: un posicionamiento claro (gran selección de vaqueros a buen precio) en un ambiente joven (sus locales estaba pintados con colores brillantes -muchas veces en naranja-, tenían lineales centrales metálicos y se escuchaba fuerte música de rock and roll) con un gran empuje publicitario y con una marca cercana a sus consumidores ("the gap" fue elegida como abreviación de "the generation gap" es decir, la "brecha generacional" que sentían los jóvenes de aquel entonces).


El gran éxito de la compañía también se debió también, en parte, al éxito de Levi's y sus campañas publicitarias, ya que en aquellos años iniciales GAP solo vendía vaqueros, camisas y chaquetas de Levi's. Teniendo en cuenta que vender productos de un solo fabricante era un riesgo, en 1973 GAP comenzó a vender una línea de productos propios e incorporó otras marcas nacionales, llevando las ventas en 1975 a 100 millones de dólares.

El negocio siguió creciendo, agregando entre 50 y 80 nuevas tiendas cada año, hasta alcanzar en 1980 ventas por más de 300 millones de dólares. Había pasado una década desde aquella primera tienda en San Francisco y el negocio había sido todo un éxito.

Pero entonces GAP comenzó a sufrir una serie de percances. En primer lugar, su base de consumidores originales, aquellos jóvenes rebeldes de los 70s, habían envejecido y ahora eran más conservadores, tenían mayores ingresos y buscaban productos de más calidad y mayor precio. En segundo lugar, a pesar de que un 40% de sus ventas correspondían a sus marcas propias, otro 40% todavía seguían siendo de productos de Levi's y para empeorar la situación, Levi´s había decidido vender sus productos en las grandes tiendas de departamentos de la época, como Sears y J.C. Penney, reduciendo el atractivo de GAP que ya no era "el" lugar para buscar vaqueros. Finalmente, para enfrentar estos desafíos, la cadena se había metido en una guerra de precios, la cual estaba dañando su imagen, convirtiéndola en una cadena de vaqueros de descuento. En aquellos días el posicionamiento de GAP era "el lugar donde van los chicos a comprar unos vaqueros Levi's".

Para cambiar la situación, el fundador contrató en 1983 a Millard Drexler para que se hiciera cargo de GAP. Este experto de la industria de la moda había salvado a otra cadena –AnnTaylor- en una situación parecida a la de GAP.


EL CAMBIO

El nuevo ejecutivo comenzó eliminando todas las marcas propias, excepto la que tenía el mismo nombre de la tienda –GAP-, con lo cual desde ese momento la marca no solo sería una tienda sino también sinónimo de una marca de ropa. Los productos de Levi's Strauss permanecieron pero fueron relegados al fondo de las tiendas. El nuevo ejecutivo también contrató internamente a un equipo de diseño para que desarrollara una línea de ropa casual, simple, hecha de fibras naturales y que diferenciara entre sexos más que los vaqueros. El diseño era informal pero clásico, todavía basado en el denim, pero ofrecía una variedad de camisas, blusas, chaquetas y sweaters en varios colores y formas; en definitiva era ropa para la gente que quería verse y sentirse joven sin la apariencia de rebeldía o de descuido, una descripción que le encajaba perfectamente a un gran número de personas en los EE.UU. de los 1980s.

Las tiendas de GAP abandonaron el color naranja brillante y lo reemplazaron por un gris neutro y blanco, abandonando los "displays" centrales metálicos por estanterías lineales donde los productos estaban prolijamente doblados bajo una luz suave. La publicidad de la compañía cambió su foco dejando la radio y la TV para enfocarse en diarios y revista de alto nivel donde mostraba a modelos llevando a cabo una vida familiar y actividades al aire libre, escenas que no estaban conectadas con la cultura de los más jóvenes. Unos años más tarde, GAP lanzó la famosa campaña "individuos con estilo", una serie de fotos en blanco y negro realizada por afamados fotógrafos donde mezclaba gente famosa y desconocida y cuyo foco era el estilo, no necesariamente la marca GAP. Por esos años, la marca abandonó la palabra "stores" para ser simplemente GAP.

Como resultado, la marca GAP comenzó a significar "buen gusto en un ropa variada e informal" cobrando un nivel suficiente como para competir con otras marcas de ropa casual como Benetton y The Limited.


Claramente este cambio de posicionamiento no fue barato y los resultados financieros de la compañía en 1984, el año del cambio, fueron bastante malos con los beneficios reduciéndose un 43% hasta alcanzar apenas 12,2 millones de dólares. Era algo esperable si consideramos que la nueva imagen de la marca estaba espantando a los jóvenes compradores habituales mientras que todavía estaba construyendo su nuevo posicionamiento en la mente de los consumidores mayores.

Este probablemente fue un momento clave en la vida de GAP, ya que como muchas compañías que deciden cambiar su dirección, comenzó a sufrir el daño del cambio antes de ver ningún beneficio. Es fácil imaginar al departamento de finanzas de la compañía quejándose que "los de marketing" se habían vuelto locos y a los analistas de mercado criticando la nueva estrategia.

Por suerte, al mando del cambio estaba el primer ejecutivo, un hombre con experiencia y que sabía lo que hacía. Hacia mediados del año siguiente los resultados financieros volvieron a ser positivos en algo que parecía un milagro. Las ventas totales comenzaron a crecer nuevamente, los beneficios se recuperaron y hasta las ventas equivalentes de cada tienda (like-for-like) reflotaron. Pero lo más importante: GAP tenía una imagen reforzada y fresca que podía utilizar durante los años venideros.

En esos años la compañía también compró otras cadenas de ropa, algunas de las cuales continuaron siendo exitosas mientras otras fracasaron y hoy ya no existen. Una de las compras exitosas fue Banana Republic, la tienda de ropa de viaje y safaris, que estaba disfrutando de un empujón cuando la ropa "safari" se había puesto de moda. En esos años GAP continuó enfocándose en las necesidades de los "baby-boomers", sus compradores habituales, y lanzó dos marcas nuevas para sus hijos: GAPkids y babyGAP, convirtiéndose ambas en un gran éxito.


En 1987 la compañía superó el billón de dólares de facturación y comenzó su expansión internacional, abriendo su primera tienda en Londres, que luego continuaría en Canadá y Francia. Ese mismo año, Millard Drexler, el ejecutivo que había liderado la transformación de la compañía fue nombrado Presidente de Gap Inc. (nota: a partir de ahora con "GAP Inc." nos referimos a la compañía corporativa y con "GAP" a la marca y tiendas de ese nombre).

A comienzos de los 1990s GAP seguía disfrutando de su posicionamiento, habiendo cambiado exitosamente de "un almacén de descuento para jovenes" a "un juez de la moda elegante" pero el incremento de la competencia provocó que en 1992 las ventas y los beneficios se frenaran. La compañía respondió moviéndose hacia ropa más definida para cada sexo, alejándose de los artículos unisex, y enfocándose más en las mujeres.

Además lanzó una nueva cadena de tiendas. Originalmente llamada "Gap Warehouse", esta nueva tienda estaba orientada a un nuevo segmento de consumidores que había obtenido masa crítica en los 1990s, los llamados "grunge", para los cuales era "cool" no gastar en ropa, aunque pronto fue rebautizada como Old Navy. Las tiendas de esta cadena tenían el doble de tamaño que las de GAP y estaban llenas de ropa sólida, resistente y más barata (20-30% más barata que GAP). Fue otro gran éxito y en 1993 las ventas de la compañía volvieron a ser record.


Curiosamente, los dos intentos de GAP Inc. de lanzar una cadena de ropa más cara fracasaron –con la marca Taggs a principios de los 1980s y Hemisphere en 1987- sugiriendo que quizás sea más fácil expandir las marcas y el modelo de negocio de una compañía de moda hacia abajo que hacia arriba como demostró el éxito de Old Navy.

Mientras tanto la cadena Banana Republic, que había visto cómo sus ventas caían cuando la moda de ropa de viaje y safari dejó de estar de moda, se estaba recuperando al cambiar su posicionamiento exitosamente hacia un diseño enfocado en la elegancia urbana, planteando una alternativa más "hip" al concepto "casual" de GAP (un intento de la compañía de vender ropa en un segmento un poco más rentable).

Otro secreto del éxito de GAP Inc. fue su decisión de integrar verticalmente todas las operaciones. La compañía gestionaba internamente el diseño, la fabricación, el control de calidad, el packacking, la distribución, el punto de venta y la publicidad, logrando así mantener una excepcional calidad y consistencia en un mundo de la moda que generalmente sufría por ser errático.


(si no ve el vídeo, haga click aquí)

LA DECANDENCIA

Hacia finales de los 1990s la compañía comenzó a sentir nuevamente a la competencia, cuando competidores como Wal-Mart la atacaban por debajo –con moda más barata- y otros como Abercrombie & Fitch lo hacían por arriba –con moda más cara-.

Para responder, Millard Drexler, el ejecutivo que había liderado las últimas dos décadas de GAP Inc. convirtiéndola en la 2da cadena de ropa más grande del mundo, decidió que la compañía debía abandonar su imagen clásica y moverse hacia un diseño más "trendy", con una estética más "a lo Britney" a través de camisetas y remeras cortadas (con el ombligo al aire), pantalones de tiro corto y colores más brillantes. Eso fue un error. En el año 2000, si bien la compañía abrió 731 nuevas tiendas con lo cual las ventas totales crecieron a 13,6 billones de dólares, los beneficios netos cayeron y las ventas en tiendas comparables –la métrica más importante en retail- cayeron un 5%. En Abril de 2000 las ventas totales también comenzaron a caer y el desastre emergió en el año 2001 cuando la compañía reportó una pérdida de 7,7 millones de dólares. Ese año, las ventas de tiendas comparables (like-for-like) se habían desplomado un 13%.


GAP Inc. había experimentado malos tiempos antes pero nada se parecía a esta situación. En el 1er trimestre del año 2002, las ventas comparables se desplomaron un increíble 17%. La compañía estaba perdiendo cuota de mercado en el segmento de más de 30 años y era incapaz de conseguir nuevos consumidores jóvenes. Después de 29 meses continuados de caídas, Donald Fisher, el fundador de la compañía (todavía retenía el 30% de las acciones) despidió a Millard Drexler.

Si bien Millard Drexler ya estaba tomando medidas para contrarrestar la situación –ordenando nuevos diseños para volver a la imagen tradicional, despidiendo personal, etc.- el directorio de GAP Inc. había perdido la confianza en él. Drexler era un genio del retail, que había madurado profesionalmente en los 60-70s, elegía personalmente los nuevos productos por instinto ya que no confiaba en la investigación de mercado y en las hojas de cálculo; tampoco era muy dado a hacer planes estratégicos ni presupuestos. Según el directorio, esa fórmula de gestión del negocio había funcionado para hacer crecer a la compañía, pero GAP Inc. era ahora un gigante, parte de las Fortune 500 (500 corporaciones más grandes de EE.UU.), con una cultura más madura y más corporativa, la cual necesitaba otro estilo de gestión.


En septiembre de 2002 GAP Inc. contrató como Consejero Delegado a Paul Pressler, un ejecutivo de Disney, que hizo varios cambios corporativos enfocándose en investigaciones del consumidor, planeamiento estratégico, nueva publicidad y el cierre de algunas tiendas. Tan solo un mes después las ventas en tiendas comparables (L-f-L) aumentaron un 11% y los beneficios netos del año crecieron a 477 millones de dólares (en gran parte gracias los nuevos diseños que Drexler había ordenado antes de su despido, ya que el ciclo de nuevos diseños desde la creación hasta la venta tomaba unos 9 meses).

Con la nueva gestión, GAP Inc. logró buenos resultados durante los siguientes 21 meses. De hecho, esos meses son los únicos con buenos resultados en la memoria reciente de la compañía, ya que desde entonces las ventas de tiendas comparables de GAP Inc. han caído consistentemente hasta el día de hoy.

A mediados del 2007, tras 3 años consecutivos de caídas en las ventas, la compañía reemplazó como Consejero Delegado a Paul Pressler por Glenn Murphy, el ex-máximo ejecutivo de una cadena canadiense. Después de haber alcanzado ventas por 16,2 billones de dólares en el 2004, GAP Inc. había caído año tras año hasta los 15,7 billones de dólares que facturó en el 2007.


En ese periodo el desafío del nuevo ejecutivo era reflotar la imagen de la marca GAP (35% de las ventas), ya que a diferencia de marcas como Abercrombie & Fitch, la cual podía alardear de la existencia de un tipo de "persona Abercrombie" (alto, atractivo, bronceado, metrosexual), GAP tenía un posicionamiento más difuso.

El intento de recuperar a GAP no fue muy efectivo si miramos sus ventas.

Los últimos años han visto a la compañía continuar en el declive, con sus ventas totales cayendo a 14,2 billones de dólares en el 2009 (una reducción de más de 2 billones de dólares desde 2004), con ventas en tiendas comparables también negativas hasta el 2009.


Sin embargo, el 1er trimestre del 2010 fue la primera vez que GAP Inc. presentó ventas comparables positivas en más de 6 años y las ventas totales crecieron un 6,5% vs el mismo trimestre del año anterior. Esa tendencia positiva se ha visto repetida en el 2do trimestre, con lo cual GAP Inc. parecía que finalmente estaba reflotando, pero en Septiembre de 2010 las ventas comparables volvieron a ser negativas, posando dudas sobre la recuperación de la compañía.

Considerando a la marca GAP las cosas iban peor ya que el reflote había sido liderado principalmente por las tiendas Old Navy y Banana Republic, mientras que las tiendas GAP no han dejado de tener cifras negativas desde el año 2004 (el único trimestre que escapa a esa tendencia fue el 1ro de 2010). Para tomar sentido de estas caídas: hoy GAP vende por m2 (en tiendas comparables) ¡casi un 40% menos que hace 10 años!


En ese contexto de caída de ventas continuadas GAP decidió cambiar su logotipo, una acción nada despreciable para una compañía que se gasta 500 millones de dólares en publicidad al año. Más si se tiene en cuenta que la marca lleva el mismo nombre de la compañía y que es su marca más internacional.

Sin embargo, como hemos visto, el lanzamiento del nuevo logo fue un desastre y en tan solo una semana GAP regresó a su logo antiguo (repasaremos las razones de este fracaso en el próximo artículo).

Según anunció el actual Consejero Delegado hace pocas semanas, GAP está actualmente buscando reposicionarse en un segmento más joven (otra vez) tratando de "evolucionar a una imagen más moderna". En la misma conferencia de prensa, el ejecutivo aclaró que, aunque el foco de la compañía durante los últimos años ha sido el mercado americano, ahora quiere enfocarse en el mercado internacional.

Solo el tiempo dirá si esa estrategia de internacionalización tiene éxito. Aunque si la compañía no arregla primero su situación en EE.UU., definiendo y puliendo un posicionamiento claro y relevante, le será difícil ser exitoso fuera de su país. No hay razones para prever que un posicionamiento confuso fracase en EE.UU. pero funcione en otro sitio.

Al examinar la historia de GAP resulta curioso ver cómo una compañía crece tan rápidamente de forma tan exitosa para luego comenzar una larga decadencia que dura hasta hoy en día. En definitiva nos preguntamos, ¿por qué GAP perdió ese empuje exitoso de sus primeros años?

LAS RAZONES DE LA DECADENCIA

Hace un tiempo, GAP Inc. se definía a sí misma como una "constructora de marcas" y es justamente allí donde reside el problema de la compañía. En el caso de la marca GAP, la compañía simplemente dejó de construirla de forma efectiva.

A través de las décadas GAP supo reconvertirse, de una tienda para jóvenes-adolescentes (1970s), a una tienda para adultos (1980s), a una tienda de ropa casual (1990s). Cada nuevo posicionamiento tenía su coste y hemos visto cómo la compañía incurría en pérdidas o ventas perdidas durante un tiempo, pero a la larga probaba que el cambio era correcto y las cifras de negocio regresaban a la normalidad.

Pero la clave era que, una vez realizado el cambio, la compañía se mantenía fiel a la nueva dirección y cada nuevo posicionamiento permanecía durante muchos años, incluso décadas, dándoles tiempo a los consumidores a adaptarse. Además, en cada momento la promesa de marca era consistente, ya que un consumidor veía en sus anuncios el mismo estilo que luego estaba en la tienda, todo sin cambios durante muchos años.

La consistencia a lo largo de un amplio período de tiempo (i.e. una década) resultaba clave para gestionar los cambios de posicionamiento.


Eso comenzó a cambiar a fines de los 1990s cuando GAP dejó de ser la compañía clásica de ropa casual para intentar ser rebelde y estar más a la moda. Por alguna razón, nos resulta más creíble cuando una marca rebelde madura y se hace más clásica que a la inversa. Quizás eso sea motivado por la vida real y la forma en que las personas evolucionan.

De cualquier modo, la repentina rebeldía de GAP no era creíble. A comienzos de los 2000s GAP abandonó la línea rebelde y regresó a lo clásico, pero esos cambios de posicionamiento tan drásticos en tan solo 2 años dejaron a muchos consumidores confundidos.

Cada cambio tiene un coste enorme, y pasar por dos en tan corto tiempo fue desastroso.

Tras ese período tumultuoso, GAP comenzó a diversificar sus estilos, tratando de abarcar demasiado sin enfocarse exclusivamente en uno o en otro y pasó a incluir en sus estantes tanto ropa casual clásica, como a la moda ("trendy") como profesional. Esa multitud de ofertas confundió a los consumidores. ¿Qué era GAP? ¿Una tienda de ropa clásica? ¿Un lugar para encontrar la última moda? ¿Una tienda donde comprar ropa para ir al trabajo? La compañía perdió la identidad de la marca.

Hace unos años GAP usaba en sus anuncios tanto a Sarah Jessica Parker como a Joss Stone, planteando la pregunta: ¿su segmento objetivo eran las mujeres de 40 años o las adolescentes?

Esto ocurría mientras las otras dos marcas de la compañía erosionaban las ventas de GAP. Old Navy estaba bien posicionada en el segmento bajo, más barato, pero al tratar de incrementar sus ventas, comenzó a agregar artículos más a la moda ("trendy"). Por otro lado, Banana Republic, después de que la burbuja de la ropa safari estallara, se redefinió como una oferta más "hip", con productos de mayor precio para gente urbana, aunque sin llegar ser una marca de lujo. De esta manera, GAP quedó encerrada entre esas dos marcas. Si un consumidor era más joven y buscaba precio, iría a Old Navy, si por otro lado era mayor y quería más calidad y status, iría a Banana Republic, ¿cuál sería la razón para ir a GAP?

Esta dinámica de quedar atrapado en el medio mientras los consumidores se concentran abajo o arriba se da en muchas categorías y es un proceso irremediable.

Si a esas dos compañías, que al menos son propias, le agregamos todos los competidores que hay, tanto en el nivel bajo (por ej Walmart, Forever 21, Hollister, Charlotte Ruse) como en el segmento medio-alto (por ej, Abercrombie & Fitch, J-Crew, Polo) entendemos que GAP esté fuertemente atrapada en un segmento medio que se está evaporando.

Además, la experiencia en las tiendas dejaba mucho que desear. El estilo minimalista de GAP que antiguamente le había dado un tono clásico, más recientemente se comenzó a ver como antiguo y desgastado. La empresa respondió a eso tratando de actualizar la experiencia, incorporando muebles de madera oscura como Abercrombie y pintando las paredes como J. Crew. Desafortunadamente, copiar a la competencia no es la mejor solución para superarlos, y menos si se intenta perseguir una imagen de nivel medio-alto (lo que implica costes también medio-altos) con productos, precios y una marca que siguen siendo solamente medios.

Durante los 1990s GAP era un ejemplo a seguir, y muchas marcas querían imitarla. Con su imagen "cool" pero cercana y nada arrogante la marca definía qué era "hip", con grandes anuncios de TV dirigidos por directores como Spike Jonze y con bandas de sonido muy pegadizas de grupos que estaban surgiendo como el dúo francés Daft Punk. Pero la rueda siguió girando y GAP no evolucionó, y de repente, ya no se veía tan "hip". En ese momento los consumidores comenzaron a comprar su ropa en otras tiendas.

Cuando los consumidores deciden abandonar a una marca, es muy difícil recuperarlos, especialmente en moda. Tal como decía hace unos años el analista A.G. Edwards: "en 23 años que llevó cubriendo esta industria, solo una cadena (J.C Penney) logró revertir una situación tan mala que ha durado tanto tiempo. Cuando los consumidores frustrados cambian sus hábitos de compra, estos tienden a permanecer por largo tiempo".

******

Una compañía puede comenzar de cero y llegar a dominar su categoría. Pero eso no significa que tenga el éxito asegurado de por vida. La gente cambia, las modas cambian y los gustos cambian. Las marcas tienen que saber desenvolverse en ese entorno de cambio constante.

Si tener un posicionamiento claro y relevante es la condición necesaria para tener éxito en cualquier industria, en la moda es esencial.

Su compañía, ¿tiene un posicionamiento claro y relevante? ¿Es diferente al de la competencia? Recuerde a GAP y evite que su marca quiera ser "todo para todos". Asimismo, si logra tener éxito, cuando el mundo inevitablemente cambie, no trate de abarcar todo, y evolucione su marca siempre hacia un posicionamiento claro, específico y relevante. Y lo más importante, sea consistente en esa evolución: construir un nuevo posicionamiento es muy difícil y requiere tiempo.

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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polarización Gap posicionamiento

Los trabajadores chinos autónomos duplican a los catalanes

RRHHDigital - Secciones
24 de octubre de 2010 00:02
by EP

Los trabajadores chinos autónomos duplican a los catalanes

RRHH Digital. La cifra de trabajadores autónomos de origen chino afincados en Catalunya duplica la media catalana y triplica la de afiliados de origen extranjero, según ha informado la Conselleria de Acción Social y Ciudadanía de la Generalitat en un comunicado.

En total, se registran 45.920 personas chinas empadronadas en municipios catalanes, de los que un 30,6% son trabajadores autónomos. Esta cifra es el doble de la media catalana --que se sitúa en un 17,2% de la población-- y el triple de la media entre el conjunto de población extranjera --10%--.

Las personas con nacionalidad china, la séptima nacionalidad más numerosa entre los ciudadanos extranjeros en Catalunya, destaca por su juventud --con una media de edad de 28,4 años--, por el equilibrio de sexos y, por su carácter emprendedor.

iPad y el futuro del tablet

El Blog de Enrique Dans
3 de octubre de 2010 20:29
by Enrique Dans

iPad y el futuro del tablet

Con las previsiones de ventas del iPad para 2011 recién actualizadas a veintiún millones de unidades frente a los catorce millones y medio anteriores (estimaciones de Piper Jaffray), parece ya bastante irracional dudar a estas alturas del descomunal éxito que ha supuesto el dispositivo de Apple. A estas alturas, los comentarios iniciales que pretendían reducir su mercado al de los fanboys o que llegaban incluso a calificarlo como de "fiasco" ya han sido convenientemente puestos en su sitio por la tozuda realidad. Como en ocasiones anteriores, y ya con autentico sabor a déjà vu, vemos cómo muchos otros fabricantes lanzan sus supuestos "iPad killers", todos ellos "mejores", "más baratos" o "libres de las limitaciones" del modelo de Apple, para terminar ocupando una posición meramente residual en las cifras de ventas. Se discute sobre si el éxito del iPad ha supuesto o no una caída de las cifras de ventas de otros dispositivos, o hasta qué punto el futuro de los dispositivos tiene forma de tablet.

Mi experiencia tras el uso de un iPad 3G desde el momento en que estuvo disponible en España se describe de manera muy sencilla: seguramente es uno de los gadgets a los que más rendimiento he extraído desde que el mundo es mundo y los gadgets son gadgets, y claramente no soy el único: el iPad mantiene unas cifras notablemente elevadas en cuanto a satisfacción de sus usuarios. Sin embargo, no ha canibalizado el tiempo de uso de mis otros dispositivos, ni por encima, ni por debajo: el tiempo que paso delante de un ordenador sigue prácticamente constante, y el uso de terminales de telefonía móvil para acceder a datos, también. El iPad es, en mi caso, un dispositivo decididamente incremental. Hace más fácil muchas cosas, como leer en la cama, echar un ojo a algo desde un sofá o tomar notas en una reunión, pero no sustituye realmente a nada, salvo tal vez a unos netbooks que nunca llegaron a significar un porcentaje importante de mi tiempo de uso. Lo he utilizado para hacer presentaciones, he probado a sustituir mi MacBoook Pro por él en múltiples ocasiones, he debido contribuir a vender algunos dispositivos a quienes me han visto utilizándolo, pero la conclusión acaba siempre siendo la misma: salvo situaciones muy excepcionales, mejor usar cada cosa para lo que es.

El iPad es decididamente delicioso para consultar información. La limitación de no poder consultar páginas con Flash, ni la noto, auqnue también es verdad que nunca he sido yo especialmente amigo de Flash (navego sistemáticamente con Flashblock activado en todos mis ordenadores). Para la dirección opuesta, subir información, está bien, pero tan solo eso: "bien". Tras meses de uso, teclear algo de un tamaño razonable en el teclado virtual del iPad sigue dándome una pereza importante. Escribir en el blog desde el iPad es algo que ni me planteo: podría hacerlo, sí, pero estaría mucho más incómodo. Moderar un comentario, bien. Escribirlo, no gracias. El iPad ha extendido el tiempo que paso conectado y me ha dado facilidades para muchas cosas, pero no me ha hecho usar menos ninguno de los dispositivos que ya tenía anteriormente.

¿Hacia dónde van este tipo de dispositivos? Mi impresión es que veremos tablets por todas partes. Que algunas de ellas, como la que recientemente anunció RIM, puedan tal vez llegar a alcanzar un cierto nivel de penetración en el mercado corporativo, con un esquema de uso en modo "extensión" básicamente similar. Los dispositivos basados en Android tendrán indudablemente su mercado. Posiblemente 2011 sea el año del tablet, en el sentido en que la categoría crecerá enormemente y disfrutará de unas ventas obviamente nunca vistas en ese tipo de dispositivos. Pero el hecho de que los tablet como categoría crezcan en ventas, aunque signifique un crecimiento del tiempo de conexión, será un factor generalmente más complementario que sustitutivo, y muy pocos usuarios comprarán un tablet "en lugar de" un ordenador, para usarlo como dispositivo principal. Lo cual, por otro lado, tampoco es poca cosa. Para Apple, el iPad supone haber reinventado con enorme éxito un concepto que nunca había triunfado, haber generado un nicho muy rentable donde no había nada, y exponer la marca a nuevos usuarios sobre los que abrir un efecto paraguas que se ha demostrado sumamente eficiente en otras ocasiones. Sin duda, todo un éxito indiscutible.

General Apple iPad Tablet

Sent from my iPad

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vía Wwwhat's new? de Sandra Hernan el 5/09/10

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el dilema del vendedor

Negociación: El dilema del vendedor

Agosto 16, 2010 | Por Dionisio Melo Internacional | # Enlace permanente

En las negociaciones de venta, la objecion del precio puede ser muy seductor para el vendedor. Usted quiere la venta y el cliente le ofrece una manera fácil de cerrar: "quiere un descuento". Sin embargo, hay dos razones esenciales para resistir a este tipo de objeciones y ser fiel a su precio:

En primer lugar, el cierre de una venta no significa nada si no es rentable. Muchas empresas han quedado fuera de su negocio tras la decisión de ofrecer permanentemente descuentos importantes con el objetivo de vender volumen. La rentabilidad es una forma más realista para medir el éxito que el volumen de ventas.

En segundo lugar, la mayoría de clientes satisfechos en una negociación de venta son los que pagan el mejor precio porque aprecian el valor de su inversión. Los compradores perciben los artículos de precio más alto por ser más valioso. En mi carrera de consultor y entrenador de gerentes,  supervisores y vendedores, los mejores clientes siempre han sido los que han pagado el precio completo.
Hace unos años, recibí una llamada de Alicia, una gerente de una compañía reconocida en Colombia. "Queremos entrenar a un grupo de nuestros empleados clave en Técnicas de Ventas", dijo. "He hablado con otras compañias en busca de un buen facilitador en el tema y lo han recomendado y creo que para nuestra gente es la persona adecuada."

Imaginese lo entusiasmado que yo estaba, no solo que me llamaban para hacer el trabajo sino que lo mas importante otras personas que me habian recomendado, esto significaba que estaban satisfechas con mi trabajo. Estaba a punto de preguntarle a Alicia cuando podria enviarle la propuesta cuando dejó caer una bomba.  Sr. Melo "Usted debe saber", continuó,"que a mi jefe le gusta alguien más, y esa compañía es más barata que usted. Si reduce los honorarios, creo que podemos llegar a contratarlo casi de inmediato." 
Me encontré con el dilema clásico de la negociación de venta: yo quería el acuerdo, ¿pero tenia que abandonar el valor de mi trabajo para conseguirlo? Me preguntaba… ¿Que estaba pasando realmente? Traté de imaginar algunos escenarios:

Escenario 1: El comprador me estaba diciendo la verdad. Si yo bajo mis honorarios, podría haber una mejor oportunidad de vencer a la competencia.

Escenario 2: El comprador estaba usando la táctica "Podemos conseguir una oferta mejor en otro lugar " como una estratagema de negociación para mover mis honorarios a la baja.

Escenario 3: Es una prueba de mis propias capacidades de negociación que me impone el cliente. ¿El cliente potencial quería saber si yo practicaba lo que predicaba, y cómo iba a responder cuando eran expuestos mis honorarios?

Escenario 4: La empresa ya había decidido ir con mi competidor. Me solicitaban honorarios más bajos a efecto de impulsar en la negociación los honorarios de mi competidor.

¿Qué habría hecho usted? ¿Hubiera cedido a bajar sus honorarios?

En ese momento admití que no sabía exactamente cuál era la situación. Afortunadamente,tenía prospectos suficientes "en el embudo" para justificar la decisión que tomé sobre qué hacer a continuación.

Cuando llamé a mi contacto amablemente me negue a ese juego de bajar mis honorarios en la negociacion. "Lo siento mucho, Alicia," le dije. "Me encantaría trabajar con usted, pero no puedo destruir mi credibilidad ni mi estructura de honorarios. Incluso podria perder a  otros clientes s si se enteran de que yo le di un descuento". (Esto era cierto.) Alicia dijo que entendía y que estariamos en contacto si fuera necesario otra vez.

Una semana más tarde, Alicia me informó que habían seleccionado a mi competidor. "Bueno eso es muy malo para mi", le dije. "Llámame por favor si puedo ayudar  en otra oportunidad."

Dos semanas después, Alicia llamó y dijo que la administración había experimentado un cambio de decision. El trabajo era mío.
Después del primer taller, me senté con Alicia y hable con ella sobre el proceso de toma de decisión de su empresa. ¿Había realmente otra compañía que le gustaba a su jefe?" Le pregunté.. "Oh, sí" dijo ella-.  "De hecho, querían hacer negocios con nuestra empresa, incluso ofrecieron impartir el primer seminario gratuitamente". 

"¿Por nada?" Repetí. "¡Eso si que es absolutamente una oferta!". "Si no estás tan preocupado por la rentablidad, ¿por qué no ofrecerlo?"
"Esa fue la razón mayor por la que se decidio contratarte…" dijo Alicia "fue cuando nos ofrecieron hacer el primer taller por nada, nuestra percepción del valor de su taller  fue…vale la pena este taller".

Mi taller había sido percibido como más valioso, gracias a mi postura negociadora. La lección es clara: Si usted presenta su precio con confianza, y que está dispuesto a "romper la relación" si es necesario, el cliente o prospecto a menudo llega a la conclusión de que debe valer la pena. Como todo en las ventas, este enfoque no funcionará todo el tiempo. Pero funciona con la suficiente frecuencia, si usted está negociando desde una posición de fuerza. Tenga cuidado que para hacer eso, por supuesto, debe prospectar permanentemente y desarrollar nuevos negocios como parte de su rutina diaria.

Resumen: En otras palabras, nunca negociar sin opciones. Para los vendedores, esto significa que debe tener prospectos y clientes suficientes para que se sienta cómodo y pueda decir la palabra mágica: "El próximo"

cntaor

LG estaría empezando con la producción de pantallas de e-paper flexibles y a...

 

 

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LG estaría empezando con la producción de pantallas de e-paper flexibles y a colores

vía Engadget en español de Jose Andrade el 26/08/10

Filed under: Pantallas, E-books

Después de sorprendernos con muchos prototipos parece que LG finalmente empezará con la fabricación en masa de dos tipos de pantallas de papel electrónico con características muy interesantes: la primera, con un tamaño de 9,7 pulgadas, muestra contenido a colores, mientras que la otra, que mide 19 pulgadas, tiene un cuerpo flexible. Esta información se obtiene de documentos suministrados a la agencia estadounidense Securities and Exchange Commission (encargada de "proteger a los inversionistas y mantener la integridad de los mercados de valores").

Los detalles sobre los productos que usarán estas pantallas son escasos, sin embargo pensamos que la de 19 pulgadas aparecerá en una especie de lectores de periódicos (fotografía superior), que con una capa adicional hasta podría ofrecer opciones táctiles. En fin, tendremos que esperar para ver los resultados, que aparentemente no tardarán en asomar.

[Vía PC World]

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Rueda transforma cualquier bicicleta en una bici eléctrica

FayerWayer
13 de agosto de 2010 21:40
by Cony Sturm

Rueda transforma cualquier bicicleta en una bici eléctrica

Investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) desarrollaron la "rueda de Copenhage", una rueda de bicicleta que transforma cualquiera de estos vehículos a pedales automáticamente en una bici eléctrica. Ya habíamos comentado este invento anteriormente, pero ahora ganó el premio de diseño James Dyson, y ojalá que con este respaldo la rueda pueda entrar en producción de forma más masiva.

El MIT explica:

El compartimento rojo no sólo contiene el motor, baterías y un sistema interno de engranajes – ayudando a los ciclistas en terrenos como colinas y largas distancias – sino que también incluye sensores de ubicación y ambiente que entregan datos para aplicaciones móviles relacionadas con el ciclismo. Los ciclistas pueden usar la información para planear rutas más sanas, alcanzar sus metas de ejercicios o crear conexiones con otros ciclistas. Al compartir los datos con amigos de la ciudad, también contribuyen a una base de datos mayor de la que toda la comunidad puede beneficiarse.

Sin duda es un invento que hace muchísimo más fácil acceder a una bici eléctrica y al mismo tiempo convertirla en un aparato inteligente, probablemente más fácil y barato que una iBici.

Link: Copenhagen wheel project (MIT vía DVICE)

SmartPhone bicicleta inteligente Ciencia Motor Motor Eléctrico Transporte Bicicleta MIT Invento Diseño eléctrico

Couplespark – Preguntas y Respuestas sobre los problemas de pareja

Wwwhat's new? - Aplicaciones web gratuitas
5 de agosto de 2010 08:18
by Sergio Seijas Freixenet

Couplespark – Preguntas y Respuestas sobre los problemas de pareja

CouplesSpark es un portal de preguntas y respuestas bastante sencillo. Es un servicio destinado principalmente a las parejas que tienen problemas o que no se aclaran en un tema.

Para utilizarlo, simplemente debemos escribir el problema de la pareja y esperar a que la comunidad diga quién es el que tiene razón y el que no.

Un buen servicio para aquellas parejas que suelen tener problemas a menudo y no saben quién tiene razón y quién no.

Vía | Seetio

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utubersidad – Más de 6000 vídeos educativos procedentes de YouTube

Wwwhat's new? - Aplicaciones web gratuitas
6 de agosto de 2010 05:22
by Jenny Guerra

utubersidad – Más de 6000 vídeos educativos procedentes de YouTube

utubersidad es un espacio en el que se recogen los contenidos académicos de calidad que se publican en YouTube, recopilando diferentes vídeos de gran valor didáctico, agrupándolos por materias y presentándolos de una manera organizada y sencilla de usar. El proyecto ha sido creado con el propósito fundamental de apoyar el esfuerzo realizado por los centros educativos, presentando de manera actualizada la inmensa y creciente cantidad de excelentes vídeos que se suben cada día al famoso canal de vídeos.

El material es seleccionado en base a su calidad y contenido didáctico, así como las recomendaciones y votos de la comunidad, y lo podemos encontrar categorizado en tres secciones: asignaturas, documentales y conferencias. Se trata de vídeos destinados fundamentalmente a la Comunidad Universitaria, aunque cualquier tipo de alumno puede encontrar en utubersidad material interesante y de gran utilidad para realizar trabajos, ampliar conocimientos o aclarar ideas.

Actualmente se encuentra en formato beta, por lo que sus creadores invitan a los miembros de la comunidad educativa (docentes, padres, estudiantes, investigadores, personal administrativo, etc.) a colaborar en el proyecto, recomendando materiales, evaluando los videos disponibles, promocionando el sitio y sugiriendo mejoras.

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Esta bacteria nos hará más inteligentes

Noticias madri+d
28 de mayo de 2010 22:15
by (autor desconocido)

Esta bacteria nos hará más inteligentes

¿Puede la simple exposición a una bacteria influir de algún modo en nuestra capacidad cognitiva? ¿O llegar incluso a hacernos más inteligentes?

Acroban: El pequeño humanoide que mantiene el equilibrio

Engadget en español
30 de julio de 2010 14:58
by Carlos Martinez

Acroban: El pequeño humanoide que mantiene el equilibrio

Filed under: Robots

Como ya hemos visto en multitud de ocasiones, la robótica sigue avanzando a pasos agigantados sin dejar de sorprendernos, sin embargo, uno de los detalles que queda por pulir -además de la inteligencia artificial- es el equilibrio. Por muchas acciones que tenga aprendida un robot, un simple empujón basta para tumbarlo, así que las funciones que pueda desempeñar se reducen considerablemente según el terreno y los obstáculos en los que trabaje. Y es justo bajo esa idea con lo que ha trabajado el creador del Acroban, un simpático robot con aspecto de niño que presume de mantener el equilibrio aún recibiendo golpes en su cabeza (vaya crueldad).

Tras el salto puedes ver un vídeo en el que se demuestra cómo el pequeño robot se mantiene estable en todo momento, e incluso cómo deja caer los brazos como si de un humano se tratase. Lo siguiente suponemos que será asemejar un poco más el tipo de paso respecto al humano, ya que de momento a lo único que se parece es al típico muñeco infantil "Mis primeros pasitos". De todas formas nos parece un comienzo estupendo, pero eso sí, esperemos que no le de por aprenderse una coreografía...

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acroban robot robotica

DARPA desarrolla un traductor en tiempo real con un Nexus One

Engadget en español
2 de agosto de 2010 17:31
by Carlos Martinez

DARPA desarrolla un traductor en tiempo real con un Nexus One

Filed under: Telefonía, Software

La Agencia de Investigación de Proyectos Avanzados de Defensa (DARPA) sigue mostrando trabajos a cual más curioso. Si anteriormente habíamos visto los gestos de un brazo robótico, en esta ocasión nos trasladamos al mundo de la interpretación, ya que desde la agencia trabajan para ofrecer unos sistemas de traducción portátiles en tiempo real. Tras asociarse con el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), se han probado tres sistemas diferentes como parte del proyecto TRANSTAC, destacando entre ellos uno cuyo funcionamiento se basa en un Nexus One. Como podrás ver en el vídeo que tienes tras el salto, el terminal se encarga de traducir una conversación de inglés a afgano sin inmutarse.

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